风险投资经典案例如Facebook、Uber等，它们凭借创新的商业模式、优秀的团队、快速的增长速度和不断拓展市场等优势吸引了风险投资的资金。成功的案例源于Entrepreneur的才华和机会的结合，风险投资为这个结合提供了资金支持和战略规划。这些案例也都成为了典型的商业成功模式，为创业者提供了宝贵的借鉴和启示。
一：风险投资经典案例解析
资金是企业生产经营管理活动的血液，资金风险管理也是企业 财务管理 的重点内容之一。以下是我为大家整理的关于资金管理风险案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!
资金管理风险案例分析篇1
近年来，在审计工作过程中，发现了众多贪污、挪用等经济案件，在互联网上，更是可以搜索到涉案金额达百万、千万甚至近两亿元的大案。很多人在锒铛入狱的同时，也给国家造成了巨大的经济损失。令人扼腕叹息，痛心不已。但追根溯源，这些案例，其实都与单位内部控制失灵有关。现代审计理论提出，审计工作重点应由先前的事后监督转为事前服务为主，促使审计对象加强内部控制，确保经济运行安全。为此，本文剖析了内部控制失灵案例的种种表现和形成原因，并提出了降低内部控制风险的具体 措施 。
一、货币资金内部控制失灵的表现形式
(一)现金收入延期或没有入账
1是不打字据收取现金
这种手法是相关人员收取现金，不出具任何凭证给对方，趁机挪用或中饱私囊，或者是直接收进集体小金库。特别是在商业门面、仓库、住房等租金，以及商业回扣、废品废材销售、部分行政事业 *** 费等款项的收取方面，发生的经济案例司空见惯。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局户政科长李某某贪污挪用百万巨款，其中5。5万元外卖户口款，就以没有开 收据 形式贪污。
2是开具白条收取现金
所谓白条，是指非财政或税务部门监制的收入凭证，至少也不是单位统一印制的资金收入凭证。最简单的就是白纸一张，内容随意写就。其实，这同不打收据实质上没有多大差异，收入极有可能被挪用贪污，或放进小金库。这样的的案例也是难以胜数。如某单位违反财政性资金收支两条线和票据管理规定，使用从市场购买的收款收据，收取复印费4000多元，直接购买年货发给工作人员。
3是隐匿销毁收入凭证
有的当事人当时按照制度规定，开具了发票、行政事业性收费收据等正式凭证，私下里却瞒天过海，隐匿甚至销毁部分凭证，以达侵占集体资产目的。如某市中医院财务科女收款员张某，在2000年1月至2004年7月，采取隐匿业务收入日报表等办法，先后截留医疗业务收入26万余元。除个人作案外，也有的集体单位为了能够支付一些非正常的开支，故意让一部分资金体外循环。
4是提现少入或不入账
有的出纳从银行提取现金不记账，月末却以所谓的“未达账项”形式，挪用现金。有些表现得稍微隐蔽一些，一是利用银行管理疏忽，另行购买一本支票，专门用于作案;二是只让部分资金入账，比如实际提取3万元，移动一下支票存根金额小数点，入账金额就变成了3000元;同时月末编造虚假银行对账单，蒙蔽总账会计。某市农林局女出纳吴某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263万元，最终110万元无法归还。
(二)非法支付或转移货币资金
1是暗渡陈仓转移资金
将款项转移到预定账号，套取资金。如2002年3月至2003年1月间，国家自然科学基金委员会小会计、自诩“国内首富”的卞某，多次采用做假账等手段将近2亿元“掉包”给多家私人企业使用，从中取得现金回报。
2是同一事项重复报支
同一事项重复报支形式主要有二：一是利用现金、银行存款两种不同的支付方式作案。某单位出纳根据要求购买某一物品的文件通知，通过银行，信汇款项，直接列支处理。数月后收到了正式发票，出纳人员再次作了现金报销处理。二是一张单据两次列支。已报销单据，大都审批手续完备，拿来重报，只存在审批时间上的障碍。特别是有些定额发票，大多没有载明开票时间，风险性更大。某市中医院张某，就曾利用被其截留的预交押金单，重新报支21万元，贪为己有。
3是篡改增大报销金额
篡改单据，增大报销金额，主要利用总账会计与本单位办公地点分离，领导一时“管不到”和总账会计“不知情”之漏洞进行作案。深圳市福田区沙头街道办事处报账员张某某，1999年至2008年，通过涂改报销凭证数据，把发票的数额扩大等方式，贪污公款近1000万元。几百元的单据，她拿给单位负责人签字后，在原数据前再加上两位数，就变成了几万元;原本单位负责人已经签过的报销单据在其涂改后，报销数额就变了原来的几倍或者几十倍，然后到区会计核算中心套取现金。
4是摹仿他人签字报销
有的人直接摹仿领导笔迹，在虚开发票、假发票、捏造事实的自制单据上签字审批，然后拿去进行报销。由于经过潜心研究和多次练习，伪造的笔迹可能较为逼真，难以辩别。如原三门峡市扶贫基金会出纳郭某某，1993年至2001年间，虚开票据并摹仿签名，以支付房租、会议费等名义，贪污公款11万元。
(三)团伙合谋作案侵占公款
一个单位由于存在内部牵制，一般单个人作案容易防范和发现。但如果是团伙作案，多人共同参与，牵制就会失灵。这是因为关键岗位的员工长时间在一起工作，没有适时实施轮换，导致既得利益集团得以形成。例如，甘肃省嘉峪关市关城文物管理所包括会计、售票员和票据管理员在内的5名女职工，在2001年4月到2005年10月，采用少填出库单、多发门票、事后做假账等手段共同作案，截留、贪污门票款1070多万元。
(四)利用领导权力侵吞公款
近年来，一些单位领导干部利用手中之权，职务之便，大肆贪污、挪用公款，甚至直接指使会计人员编造假工资单、假材料单等单据。例如，广东省东莞市某镇长李某某，贪污、挪用1。1亿元，用于澳门赌博;原重庆经济开发区主任唐文峰自1997年至2008年挪用公款2。18亿元。这些“一把手”、“一支笔”手握重权，作奸犯科，下属人员往往很难阻止，即使有内控制度，也可能是摆设。
二、货币资金内控失灵的原因
(一)个人思想道德滑坡
改革开放以来，社会贫富差距拉大，西方的生活方式也引进国门，一些人表现为心理失衡，精神空虚，道德滑坡，社会责任意识淡薄，为了追求物质利益不惜铤而走险。有的因为江湖义气，一诺千金，挪用公款;有的因为手头拮据，爱慕虚荣，监守自盗;有的甚至包养情妇，挥霍公款;有的沉迷赌场，埋头股海，直至东窗事发，身败名裂。此外，有的人本来生活非常优裕，却不可思议，鬼使神差般走上犯罪道路。这些直接经手现金，或掌管资金大权的人，早已成了“高危人群”。
(二)牵制稽查机制不全
一是因为基本没有制度，导致案例发生。如某镇巨额招商引资资金，任由张某支配使用，既无须集体讨论，也无任何制度约束，最终为其挪用1700万元资金去澳门豪赌，大开方便之门。重庆市潼南县原清退办发生了挪用百万公款抄股案，重要原因是该办谷某一人身兼领导、出纳、总账会计三职。二是虽有内部制度，却形成虚设。如国家自然科学基金委员会发生近两亿元经济大案，就是因为主管部门没有很好地进行监管。
(三)内部会计技术落后
有一道程序出了问题后，如果后续控制到位，也能及时发现并制止情况进一步恶化。部分案例之所以发生，是因为不少相关监管人员工作能力不强，会计专业技术欠佳，没有从蛛丝马迹中早早发现问题。如某市中医院总账会计平时没有登记客户押金往来明细账，余额出现了反常的负数，却熟视无睹;同时对票据管理粗心大意，集体收入流进他人腰包，还蒙在鼓里;有的总账会计未关注作废支票的去向，并与银行对账，致使银行资金被掏空。
(四)单位领导重视不够
一个单位发生贪污、挪用案件，“一把手”实难辞其咎。有的领导认为财务工作，非本单位主要工作，对上级也出不了成绩，所以关心不多，警惕性不高。特别是任用的关键岗位上的“守门员”不很精干，最后出了安全事故。还有的领导对下级部门，约束不力，致使个别“一把手”长期在赌场潇洒纵横，挥霍国家资财。
三、降低货币资金内部控制风险的对策
大多犯罪分子采用的手段，其实并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能够避免。国法不可侵，审计是盾牌，如能制贪渎，岂在多刑杀?本文认为，应以人为本，积极预防，降低货币资金内部控制风险：
(一)一把手重视内控建设
常言道，“老大难，老大重视就不难”。事实上只要领导高度关心和支持，单位货币资金内部控制的诸多问题就会迎刃而解。私营企业发生的类似案例非常罕见，是因为老板深知资金管理事关企业兴衰成败。前国家朱镕基也曾告诫，当好领导，必须“用好人，理好财”。所以，领导应切实履行第一责任人的法定职责，慎重选拔财务人员，重视内控制度建设，努力防范风险。
(二)健全牵制稽查制度
以细节决定成败的理念指导具体的内控工作，要严格执行货币资金管理规范，实行职责分开;行政事业单位应对社会全面公开收费标准和所用票据，防止白条和不开收据行为发生;健全登记明细账，定期与客户核对往来款;对单位重大资金支付，实行领导集体讨论和审批签名制度，有效约束“一把手”，防止豪赌高官再现。充分发挥主管部门熟悉下级单位人事和工作内容的优势，积极开展稽查工作，把问题消灭在萌芽之中，使一些心存不良动机的人杜绝邪念，悬崖勒马。
(三)规范各类票据管理
货币资金收取本身离不开各类票据，加强票据管理同时就是把好资金进口关。一是实行票据专人管理，统一购领、 *** 发放、定期缴销。。使票据管理、开票收款和总账核对(核对开票收入是否入账)“三权分立”。二是通过健全会计记录，监督票据连续使用。会计记账凭证摘要栏登记票据号码。三是规范支票使用管理。印鉴保管者，备查登记所购银行支票;开具支票时，存根金额大写处理;定期同银行核对收支情况。如果银行账号比较多，出纳应汇总编报货币资金收支结存日报表。
(四)加强人员培训轮岗
在慎重选配会计人员同时，还需要加强思想 教育 和业务培训。因为一些人的坏思想一旦形成，就不会按正常牌理出牌，令人防不胜防。要有计划加强外部培训，并提倡自学，不断更新专业知识。要注意吸取外单位的管理 经验 和案例教训，创新控制管理，不断升级“防火墙”。此外，还应适时实施轮岗。各单位之间会计轮岗，可以取长补短，也有助于防止既得利益集团形成和团伙作案。
(五)健全集中核算内控机制
目前各地纷纷建立了国库集中支付中心、会计中心等等机构，这些机构由于办公地点与服务对象相互分离，如果监管不严，极易出现问题。深圳报账员张某贪污挪用千万，福田区会计核算中心监督不严是重要原因。为此，必须未雨绸缪，健全内部控制制度。首先，集中核算规模不宜太大。一些地方县市的会计核算中心，看起来很象会计工厂，大规模生产标准化的会计凭证和账簿，很难保证没有风险。每名总账会计记账量也不宜过多，否则穷于应付，就没有时间和精力去查找问题。其次，必须加强服务双方的联系，让会计熟悉对方工作内容，尽量克服集中核算的弊端，提高服务和监督水平。最后，负责人应对本单位上个月已装订的会计凭证进行“二次审核”，鉴定本人审批签名的真实性，防范他人篡改票据和摹仿签字报销行为。即使笔迹仿冒得很逼真，也能通过回忆事项的真实性来甄别。李鬼让真李逵来对付，必能取得绝对的效果。
资金管理风险案例分析篇2
在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的竞争早已越 出国 界，中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升，占整个汽车工业总资产的比例也由2002年的5%左右跃升至2006年的35%左右。当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。虽然我国汽车零部件工业近年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱，产业集中度不高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。
随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业，要想治理好零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核心竞争能力、强调集团化管理，通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件 企业管理 者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本最低化，从而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。总而言之，我国汽车零部件企业要实现跨越性的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。
中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生产企业。公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝，凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起，逐渐形成自己特有的竞争优势。2004年以来，随着戴卡集团公司的组建，公司规模不断扩大，生产能力翻了几倍，一跃成为一个年产1500万只轮毂的世界级铝合金轮毂制造基地，目前公司总销量位居国内同行业首位、全球前三位。
企业集团是企业间以各种形式的资源有机结合为统一战略整体的组织行为，它促使产业中企业之间市场竞争的关系发生改变。因而，企业资源配置能够充分发挥作用，推动产业结构战略性调整。本文充分分析了戴卡集团所处的国内、外大环境，深入研究了戴卡公司在资金严重不足的情况下，充分利用自身的五大竞争优势，以少量资金及品牌资产先后入股了十几家轮毂生产企业，组建企业集团，实现规模经济战略，并探索出了特有的集团公司经营模式--“本部核心+制造基地”。集团公司本部作为同步开发商(WSD)，是该模式的核心部分，承担了产品设计、模具开发、样品试制等同步开发功能和25%产品的生产制造，各制造基地作为公司的OEM制造商，则承担了75%的产品生产制造。各制造基地严格按照集团公司的要求进行生产制造，向集团本部供货。集团本部承担制造检验、质量保证，以及市场服务职责，并将制造基地和自身生产的产品一起向整车厂进行品牌销售，提供系统供货服务。在集团企业的管理工作中，戴卡集团逐步摸索出一套行之有效的集团管理原则--“五个统一原则”，即：
统一产品开发：集团公司本部负责产品开发阶段的全部工作，包括产品质量的前期策划、工程图纸的设计、模具的制造，各制造基地仅负责按照集团本部分配的订单计划进行生产。统一品牌：各制造基地生产的产品都必须统一使用“戴卡”商标，并在每件产品上永久标注“Dicastal”标识。统一技术质量管理：各制造基地需要按照集团的要求建立完善的质量保证体系以及集团的《产品质量管理办法》的管理，方能进行批量生产，各制造基地全面接受集团技术质量部的管理。在产品技术标准上必须要满足集团的全部技术标准要求。统一销售：各制造基地所生产的产品全部由集团统一销售及进行售后服务，各制造基地不得自行销售产品。统一生产计划指挥安排：制造基地按照集团下发的生产计划安排生产，在保证质量的前提下，保证计划的按时完成。在产品的包装方式、发运等物流系统上，制造基地要按照集团的统一要求进行。
通过“本部核心+制造基地”的集团经营模式，戴卡集团有效解决了资金不足带来的风险，整合了国内汽车铝合金轮毂资源、接管了市场、加快了行业的技术进步，并最终达到迅速做大做强的战略目标。同时我们看到，在企业集团组建、运营背后实际上是一整套管理思路与方式的运作。对于组建企业集团来说，培养管理能力比培养资本实力更重要，具备组建整合水平比具备企业规模更重要，企业集团组建的意义就在于：优势企业可以在较短的时间里迅速扩大资本规模，增强自己的实力和竞争力。因而这种方式被公认为是企业发展的一条捷径。但是在集团组建、运营过程中，必须加强集团的组织结构、管理制度、 企业 文化 、人力资本、战略、财务等建设。对于一个有实力的企业来说，规模扩张是较容易的，但管理水平的培养是相对困难的，因此，在集团组建过程中培养出色的管理能力是戴卡公司管理创新的一大亮点。
通过对中信戴卡集团案例的深入研究表明，中国汽车零部件企业的佼佼者，现在正是快速整合行业优势资源，增加产能，与世界顶级对手同台竞技的时刻。资料显示，目前我国有80%的汽车零部件企业有收购、重组意向，并且他们有的欠缺资金，有的欠缺经验。那么，希望通过分析戴卡集团管理模式的成功经验，可以给国内中、小汽车零部件企业在组织创新、管理创新方面提供一些参考与借鉴。
资金管理风险案例分析篇3
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝 *** )以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4。18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星 编织 起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
滥用福利
当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与 其它 企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
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二：阿里巴巴风险投资案例
对你来说唯一的风险就是，你朋友的账号出了问题，第一个就会怀疑你，只有你才能破解重重障碍，对你的资金安全没有任何威胁，只是你不能在用你手机号注册你的阿里账号了
三：风险投资案例有哪些
昨天（北京时间2023年5月6日），伯克希尔·哈撒韦公司在美国内布拉斯加州奥马哈市如期举行2023年度股东大会。93岁的沃伦·巴菲特，99岁的查理·芒格，面对现场来自全球各地的几万名投资者，侃侃而谈5个多小时，思维清晰，妙语连珠，既有对时事的评论，也有对往事的回忆。我们远在万里之外，隔着手机屏幕，依然能够感受到现场嘉年华一般的热烈氛围。这样的传奇盛会，开一场就少一场了，更让人倍加珍惜。
今天，我们继续掰开揉碎、徐徐道来，通过认真研读老爷子在一个甲子以前的1962年致合伙人的信，来向他表示深深的致敬。
一、宏观是我们应该承受的，微观才是我们应该努力的
1962年上半年，美国股市大幅杀跌，道琼斯指数从最高731点跌至最低525点，跌幅高达28%。这个下跌幅度，在美国股票市场的历史上都是排得上号的，史称“肯尼迪大跌”（Kennedy Slide）。
当年10月，美国空军侦察机发现，苏联正将进攻性核导弹部署在美国家门口的古巴。这一令人震惊的情报，立刻就被送到白宫的案头上。10月22日晚上7点，美国总统肯尼迪向美国和全世界发表广播讲话，通告了苏联在古巴部署核导弹的事实，并宣布武装封锁古巴，要求苏联在联合国的监督下撤走已经部署在古巴的进攻性武器。10月23日，苏联政府发表声明，表示仍将按照苏联与古巴的协议，继续使用武器援助古巴，坚决拒绝美国的拦截，对美国的威胁将进行最激烈的回击。10月24日，美国封锁了古巴海域。
核战争一触即发，全世界走到了自我毁灭的边缘上。紧张的局势使股市连续下挫。到了10月28日，美苏两国达成协议，苏联领导人赫鲁晓夫同意撤出部署在古巴的进攻性核导弹。11月11日，苏联部署在古巴的42枚导弹全部撤走。11月20日，肯尼迪宣布取消对古巴的海上封锁。与此同时，苏联政府命令国家武装力量解除最高战备状态。
震惊世界的“古巴导弹危机”就这样结束了，美国股市随即见底回升，并一直涨到了年末。1962年底，道琼斯指数收于652点，全年下跌了10.8%（算上股息下跌7.6%）。
在这样的时事背景下，如果是我们写年度工作总结，开头大概率是这样的风格：“1962年，是极不寻常的一年。国际形势风云变幻，人类处于核战争的边缘，股市出现大幅下跌。公司直面挑战，克难奋进，砥砺前行……。”然而，巴菲特在1962年致合伙人的信中，丝毫没有这种腔调。他依然像往年一样，从容不迫地回顾合伙公司的投资收益，谈论自己的投资原则，并热情洋溢地夸赞那些在本年度为公司作出贡献的人，丝毫没有提及古巴导弹危机。
哈哈，我们应该从中得到一些启示。很多人在投资中，过于
二、老生常谈继续谈
1962年，巴菲特合伙公司整体收益率是上涨13.9%，大幅超出道琼斯指数21.5个百分点。巴菲特1962年致合伙人的信，一共有4封，分别写于1962年7月6日、11月1日、12月24日，以及1963年1月18日。在这4封信中，有很多老生常谈的内容，有些甚至直接把以往年度的内容照搬一遍。芒格曾经说：“重复是教导的核心”。哈哈，巴菲特深谙此道啊！下面，我们也别嫌烦，再来重温一遍，做到入脑入心。
1.长期来看，算上股息和市值增长，道琼斯指数年复合收益率可能在5%到7%之间。
2.巴菲特的工作是年复一年地超越道琼斯指数，积小胜为大胜，而不特别在意某一年的绝对收益率是正还是负。如果从长期来看，能平均每年战胜道琼斯指数10个百分点，巴菲特对自己的业绩就很满意了。
3.道琼斯指数虽然只是无人管理的30只蓝筹股，但却很难战胜。绝大部分的基金公司跑不赢大盘。1962年，Massachusetts Investor Trust、Investors Stock Fund、Tri-Continental Corporation和Leman Corporation等市场中的代表性基金，均跑输了大盘。
4.巴菲特认为，自己做得好与坏，不能用某一年的盈亏来衡量。巴菲特的年度业绩标准是：道琼斯指数上涨，就努力跟上；道琼斯指数下跌或平盘，就大显身手，与指数拉开差距。只要业绩比标准高，无论绝对盈亏，巴菲特都认为自己这一年做得很好。如果低于标准，则认为自己应该受到责备。具体到1962年，巴菲特跑赢大盘21.5个百分点。应该受到褒奖。
5.长期而言，对投资业绩的评价，应该看五年，至少要看三年，低于三年的业绩没有意义。
6.巴菲特不预测经济波动或股市涨跌，也不向投资人承诺收益率。他仅仅承诺：自己选择投资的依据是价值高低，而不是流行与否；每一笔投资都追求极大的安全边际并分散投资，力图将永久性的资本损失风险（而不是短期账面浮亏）降到绝对最小值；自己所有的家庭财产都放在合伙公司中，保证与投资人站在同一条船上，同呼吸，共命运。
7.巴菲特有三种投资 *** ，一是低估类投资，二是套利类投资，三是控制类投资。套利类投资和控制类投资往往独立于股市大盘。由于套利类投资的高度安全性，巴菲特有时会动用杠杆资金。1962年，巴菲特向银行和券商借款150万美元，用于补充套利资金，借款利率5%，借来的钱不超过合伙基金净值的25%。
8.资金规模对投资业绩有利有弊，有的投资类型，如控制类投资，规模大有帮助，有的投资类型，如低估类投资，规模大则是一种拖累，此消彼长。
9.不是因为很多人暂时和你意见一致，你就是对的。不是因为重要人物和你意见一致，你就是对的。在投资过程中，只要你的前提正确、事实正确、逻辑正确，你最后就是对的。
三、复利的喜悦
巴菲特在本年度的信中，用一小段的篇幅，谈论了“复利的喜悦”这个重要的主题。
他写道：“据说西班牙的伊莎贝拉女王最初投资了3万美元给哥伦布。人们认为女王的这笔风险投资做得相当成功。不考虑发现新大陆的成就感，必须指出的是，这笔投资也没那么了不起。粗略计算，3万美元，按照每年4%的收益率投资，年复一年复利积累，到了1962年就会增加到2万亿美元。按照同样的计算 *** ，可以说明曼哈顿的印度安人没有吃亏。”
巴菲特的言下之意是，经过几百年的漫长岁月，女王的投资收益看起来很大，但实际上年化收益率仅仅是4%（大约相当于GDP的平均增速）。而当年印第安人仅仅以很小的金额就卖出了曼哈顿的土地，如果把这笔钱进行投资，享受4%的长期复利增长，到现在也是2万亿美元的巨资，因此并不吃亏。
巴菲特还列出了10万美元以5%、10%和15%的复合收益率增长10年、20年和30年的情况。5%的收益率，10年之后是16.3万美元，20年之后是26.5万美元，30年之后是43.2万美元；10%的收益率，10年之后是25.9万美元，20年之后是67.3万美元，30年之后是174.5万美元；15%的收益率，10年之后是40.5万美元，20年之后是163.7万美元，30年之后是662.1万美元。巴菲特感叹道：“差别很小的收益率，日积月累，最后得出的数字相差如此悬殊，我总是觉得这太神奇了。就是因为这个道理，尽管我们追求更高的收益率，我觉得能够领先道琼斯指数几个百分点，我们的努力就很值得了。经过十年、二十年，这就是巨大的财富了。”
巴菲特同时指出，这种神奇的几何级递增效应说明，要想非常有钱，有两个办法：要么活得很长，要么以相当高的收益率让资金复利增长。
实际上，对于我们个人投资者而言，在巴菲特两条的基础上，还要再增加一条，即初始本金要尽量多一些。这样，才凑足了个人投资者投资致富的三大要素：一是节衣缩食，竭尽所能进行储蓄，积累尽可能多的本金。我们现在吃喝玩乐消费了10万元，以15%的复利计算，就是浪费了30年后的662万元。二是孜孜不倦地学习，提高自己的认知水平，从而提高自己的收益水平，哪怕提高1个百分点，30年、50年后，也将是巨大的差别。三是把身体健康放在战略性的位置上，争取做个长寿的人，这样才能让复利之路持续下去。哈哈，开篇我们已经讲到，巴菲特已经93岁了，芒格已经99岁，妥妥的长寿投资者。他们一生的财富，90%以上都是60岁以后创造的。
知道复利的喜悦，我们也要懂得复利的艰难。一方面，不要对收益率抱有太高的期望，不要追求暴利。须知：约翰·聂夫的长期收益率为13.7%，大卫·斯文森的长期收益率为16.1%，巴菲特的长期收益率为20%，这些就是世界上最顶级的投资大师水平了。另一方面，一定要注重安全、抑制亏损。因为，亏损会对复利之路造成严重的打击。当然，这里说的亏损，是指本金的永久性损失，而不是指市值波动浮亏。本金亏损90%，回到原来的金额，就需要增长10倍，哪怕每年增长26%，也需要10年。格雷厄姆说，投资有两条最重要的法则，第一条是永远不要亏损，第二条是永远记住第一条。说的就是这个道理啊。
四、登普斯特公司起死回生
登普斯特公司位于小镇比阿特丽斯，生产风车和灌溉系统，是一家小型的家族企业。巴菲特从1956年开始买进这家公司的股票，当时股价在16-18美元之间。当时，该公司的账面净资产为450万美元，折合每股约75美元。净流动资产价值约为每股50美元。年销售收入大约为900万美元。
公司的股价非常低，因为公司一直处于盈利微薄或亏损的状态。而且，没有迹象表明公司管理层会改善当前的模式。此外，公司还有很多负债，身处的行业也前景不佳。巴菲特评价道：“公司过去几十年运营状况不佳，销售停滞，库存周转率低下，投入的资本几乎毫无利润可言。”这是典型的烟蒂股投资。
实际上，登普斯特公司是巴菲特真正掌控并经营的第一家公司，远比桑伯恩地图公司消耗了他更多的时间和精力。控制登普斯特这家烟蒂型公司后，巴菲特本想按照老师格雷厄姆曾经的教导，通过“清算法”，来兑现公司价值。因为登普斯特公司参与的很多生意都不赚钱，太多的钱被浪费在库存和应收账款上。符合逻辑的做法应该是精简业务，释放现金用于其他方面的发展，特别是购买市场上物有所值的股票。
但是，这些工作需要人来具体执行落地，而公司的管理层非常不给力。当巴菲特作为董事长每个月从奥马哈前来公司，指示要削减库存的时候，公司高管们总是点头称是，但却毫无作为。巴菲特在信中表示：“在徒劳无功地努力了6个月之后，我们发现管理层要么是能力不行，要么是不愿意改变，对我们的目标只是嘴上应付，什么都没有做成。”
到了1962年初，登普斯特公司已经面临十分严峻的现金短缺，以至于合作的银行考虑推动其破产。这项投资很有可能成为巴菲特的一个滑铁卢，造成合伙账户21%的仓位出现严重亏损。怎么办呢？巴菲特试图招募他在哥伦比亚大学读书时的老朋友鲍勃·邓恩辞去在美国钢铁公司的工作，来管理登普斯特公司。邓恩真的来过一趟，但是最终表示不感兴趣。
巴菲特很少向别人请教，不过这次破了一例。在1962年的4月，他和夫人苏珊去洛杉矶时，与“西海岸的朋友”芒格讨论了这个情况。他告诉芒格：“这家公司现在一团糟，一群笨蛋在管理公司，公司的存货还在不断上升、上升、再上升。”芒格向他推荐了一个人：哈利·波特，并认为哈利能够为巴菲特扭转乾坤。
当年4月23日，哈利·波特就来到登普斯特走马上任，成为了公司的总裁。巴菲特还派遣了斯科特作为他的助手，辅佐哈利工作。两人四处翻检库存，决定哪些应该丢掉，哪些需要重新定价。他们做的主要工作是，以铁血手段进行瘦身收缩和调整优化：一是改进了公司的市场销售策略，能提价的地方适当提价。特别是在某些地区，公司是独家供应商，售价完全能够提高。二是出售多余的设备。三是大幅削减库存。四是关闭了5家分公司。五是建立合适的成本控制系统。六是裁员100人。
哈利·波特后来回忆说：“如何降低库存，使其能达到可提供合理回报的水准，在这个问题上，我是很伤脑筋的。绝望之下，我直接找来一个画家，在最大的仓库的墙面上，距离地面10英尺的地方，画了一道6英寸宽的白线。我叫来工厂主管，告诉他们如果我走进来时，看不见货物堆上的那道白线，就会开除了运输部门之外的所有人，直到我能看到那道白线。后来，我逐渐将那道白线下移，直到我得到了令人满意的库存周转为止。”
在这样的铁腕管理下，逐渐见到了成效。1962年年初，公司库存为420万美元，一年之后，仅有大约160万美元。另一方面，1961年11月30日，公司拥有16.6万美元现金及231.5万美元负债，一年之后变成了大约100万美元现金和投资，负债减少到了25万美元。到了1962年底，哈利已经把公司拖回来了。由于出售资产、削减库存，公司积累了大约200万美元的现金，巴菲特用这些钱进行证券投资，享受蒸蒸日上的复利增长。
在本年度的信中，巴菲特的兴奋之情溢于言表。他说：“哈利绝对是我们的年度之星。我们给他设定的每一个目标，哈利都达到了，而且总是给我们带来了意外的惊喜。他完成了一个又一个看似不可能完成的任务。而且总是先挑最硬的骨头啃。”
巴菲特同时表示，“我们的合伙公司现在找到一个善于经营公司的人才，有了他的帮助，我们将来的控制类投资会做得更好。我喜欢哈利这种人，他不像有些经理人，就知道要在总裁办公室里配置镀金的洗手间。哈利和我惺惺相惜。”
好了，篇幅所限，我们只能现将登普斯特公司起死回生的过程，以讲故事的形式，粗线条地勾勒一下。等到这个投资项目正式获利了结的时候，我们再结合详细的资产负债表，来细抠一遍。
