民营医院管理需要关注以下五个方面：1. 制定合理的医疗服务价格和费用结构；2.招聘高素质的医护人员并建立完善的培训体系；3. 坚持质量管理，不断完善医疗流程和服务质量；4. 正确处理医患纠纷，建立健全的投诉反馈机制；5. 建立信息化管理系统，提高医院的信息化水平和管理效率。
一：民营医院管理5方面
现代医院经营，管理工作越来越重要，很多医院在导入现代管理制度后，医院蓬勃发展，但医院管理最重要的是人才，这几年大力提倡医院管理，提升医院效率，医院院长多半或多或少吸收了一些管理知识，然而院里一些中层管理职位上，占该职缺的人，却不一定是具备管理能力的人，他们多半是一些临床医师，或因临床表现佳或因年资所晋升上来的，他们具备了临床丰富及优秀的经验，但相对却缺乏管理上所具备之能力，虽然医院都有内训课程的安排，但这些内训课程却不一定是适当的，所以在安排这类内训课程时，院方应先了解到底临床医师升上管理干部应具备何种管理能力？本知识来自康程医管总经理马作镪文章“医院中层管理应具备之能力”转载应注明出处。
一般医院管理应涵盖下列工作，
一、预测未来：针对医院的未来、日后作业方式，及各种足以影响的挑战，进行预测，
二、经营目标：短期经营与长期经营所必须达成的目标进行规划，
三、足够资源：确保足够人员、设备、预算、物料等可配合目标的资源，
四、人际关系：向部属下达清楚明确的指示，争取员工支持，使他们效忠组织。
我们依上述管理工作内容可将管理能力大致分为三类，
一、为制定全院策略之理念能力、
二、为管理部门之管理能力、
三、为执行医疗之技术能力，一般高阶管理者需有较强之理念能力，适当之管理能力及少部分之技术能力，中阶管理者需要适当的理念及技术能力，较强的管理能力，而一般员工原则上不需要理念能力，但需要较强的技术能力及一点管理能力，所以我们知道中层干部需要相对强的管理能力，但何谓管理能力，其实就不外乎，”计划、组织、领导及控制”。
计划是一种决策过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来，设定组织之目标，并拟出一套达成这些目标的手段，中层管理干部应对科室未来，建立目标与标准，减少不确定性及不必要浪费或延宕，例如、科室应如何发展?哪些次专科应有？哪些不应有？…等等，像有些医院神经内科，看到未来趋势，早早发展睡眠治疗之次专科，而占得先机。这里面中层干部应熟识制定战略之过程及工具，含SWOT分析、五力分析、Tow’s分析；及BCG矩阵…等等，如此一来他们才能为他的科室拟定正确之发展战略，使得科室得以茁壮成长，而不是守成。
组织是管理者为了方便公司营运及有效达成目标，在员工的工作关系之间建立结构的过程。组织对一个中层管理干部而言，是非常重要之能力，组织一般有功能别组织、地区别组织、矩阵式组织，而依管理阶层又可分为垂直式及扁平式组织，例如医院病人安全工作，若没有组织执行各项工作，很容易流为口号，因此往往需要设立病人安全委员会，由医院现有人来组成矩阵式组织，尔后订定组织章程及运作机制，来确实执行各项相关规定设定，对现有病安事件检讨、拟定标准作业程序并公告实施，避免再发生类似事件，所以中层管理干部应熟识各种组织模式适合何时使用，什么时候应进行组织变革？什么样单位应该集权？又什么单位应分权？组织出现病态是什么徵兆及如何避免？等等。
领导是提供员工鼓舞和激励，让员工觉得自己很棒，自己工作及组织不赖，而积极投入及参与各项工作，并协助其成长与发展。很多单位，往往会存在一种人，他无论你使用任何 *** ，他都不工作，但他真的无法改变吗？那也不尽然，当你熟识了激励理论，也许能有所改变。中层干部一般都是带领一个团队，执行既定任务，常常成员间存在冲突，应该如何排解？抑制冲突发生吗？冲突对一个进步组织而言是必要的，因此中层干部应学会容忍并营造正向冲突，从而建立一个有效的团队，并学会各种改善绩效的 *** ，这里讲的不是制定绩效而是改善，例如、你经常责怪员工没有做好工作，他却告诉你，那不是他的责任，其实这类的问题，滚动式管理就可以轻易解决了，综合上述，中层管理干部应熟识各种激励理论、学会冲突管理，创造有效团队，并改善员工绩效。
最后、控制用以确保行为或活动能够依照计画完成，并修正任何重大偏离的一种监视程序，控制机能的最大目的在於确保达成组织的目标及评估控制机能的有效与否，控制是管理功能循环中的最後一环，其对管理活动的重要性可见一斑。控制程序就是完成PDCA，控制层次一般分为，作业控制、财务控制、结构控制、与战略控制，为达到上述目的，需要具备之控制工具及技术分别为：信息、人员、作业、及财务四类，信息如医院如何运用HIS系统来进行管理等。人员包含如何营造组织氛围（信念；组织文化及共有价值），强化员工组织承诺，经由自我督促，达成组织绩效。作业是以最少投入达到最大产出。财务则对成本、存货、品质及时程管理。所以中层管理人员，要学会信息使用、形塑组织文化、管理生产力、及成本管理技巧，这包含变革八部曲、财务报表分析与使用、成本控制 *** 如JIT、及生产力管理…等等。
管理大师彼得杜拉克曾经说过这样的一句话：”你的工作内容将造就成一位经理人， 而非你的工作头衔”，中层干部要真正能执行管理工作，院方还是需要有系统的安排上述之能力培训课程，如此医院才能真正健全发展。
绩效管理、质量管理.......并从免费体检、降低费用、健康教育入手进行宣传策划。
二：民营医院管理制度汇编
投诉医院应该找当地市、区卫生监督部门，或者拨打卫生部门投诉 *** 或者拨打全国统一卫生热线12320，如果是收费问题可以直接找当地的物价局。
目前有三种解决的方式，即：协商解决、行政调解和司法诉讼。
协商解决：与相关医生领导进行协商解决问题，医院都有行风投诉监督 *** ，打过去投诉相应的人员，可以向医院医保科或者医院领导反映个人情况，与其进行协商维护自身利益，患者与医疗机构发生医疗纠纷。行政调解：通过媒体反映到相关的卫生局或卫生厅，让他们重视介入调解。
司法诉讼：去法院进行诉讼，由法院组织进行、医疗纠纷双方通过法律途径解决纠纷。
三：民营医院管理年活动实施工作方案
蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐
民营医院所面临的市场，已经从原来的增量市场进入到当下的存量市场。
就整个市场体系来看，医生创办的各类医疗机构，作为特定的组织形式，如何让患者的需求得到充分的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。
从现实的视角来看，追求发展的医生办医，要积极应对时代变化，强化自我造血机制。
在市场竞争的激流中，如何营建专业个性化服务体系，探索潜在客户终身价值的管理，用民营医院理念结合文化内涵挖掘消费结构中独特的心理积淀，用差异化的推广凸现功能诉求中的同质化倾向，已成为明智民营医院在宣传中营销策略的首选。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在浙江大学讲授的《新时代医院战略管理与品牌建设》实战课程，颇受社会各界欢迎和好评——
医院的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括：组织体系、流程体系、激励体系和制度体系。
说起来，实战培训的目的，就是要让医院掌握互联网时代品牌塑造的核心套路，掌握把握客户思想导向客户研究洞察工具；掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。
为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：
1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；
2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；
3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；
4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；
5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；
6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。
从管理学角度看，民营医院正处于以突发性、复杂性、模糊性、不确定性为主要特征的“乌卡时代”（VUCA）。
民营医院高质量发展运营管理中重要概念：
【使命】医院存在发展的理由。
【愿景】医院变成什么样？
【战略】为实现战略意图，达成愿景、使命目标而进行的学科建设、人才引进、技术提升、客户价值主张选择、战略举措及战略路径选择、业务模式选择。
【运营】为实现战略目标，开展客户需求洞察、服务优化体验、技术路线选择、技术开发决策、营销策略制定、产品价格策略制定等活动，实现医院社会效益和经济效益融合最大化。
【策略】从洞察客户对产品和服务的需求，到创造不同的有形或无形的体验，满足客户需求来实现商业价值的整个过程。
【管理】在医院运营过程中开展计划、组织、指挥、协调与控制等活动，节省运营成本，实现医院效率最大化。
从2018年开始，民营医院涌现出“倒闭潮”，特别是去年受疫情的打击下，很多民营医院纷纷推出竞争舞台……原因虽有多种，但经营与管理的失衡是最关键的！
这些民营医院，缺乏医疗服务生态构建的战略性思考，及看准医疗市场方向的能力，几年下来还没有摸索出，一条技术与经营平衡的商业法则……
南京某民营医院创办17年，老板慕名来咨询如何完成品牌价值的升级？
我告之——
一、洞察大势，建立自己的竞争力壁垒，强化效益型发展；
二、精准聚焦，体验优化，赋能多元，服务品质升级，创造全生命周期价值，经营流量转型为经营“留量”；
三、进行产业链整合，提升认知识别和体验识别，未来的竞争是价值链的竞争；
四、传播升级，依靠内容服务寻找新的增长点，让传播在整合平台上彰显价值，因为消费者是从外向内看品牌的。
当前，市场经济体制的日益完善，医疗管理体制的新一轮改革，民营医院投资主体的多元化等等，都在不同程度上加大了民营医院营销的难度，民营医院的生存与发展面临激烈竞争，这催生了民营医院品牌时代、资源整合时代的到来。
民营医院的品牌化过程是一个商业化的过程，也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展，发达国家的医院大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变，但还没有实现品牌化的转变。
现阶段，民营医院要将服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次入手，采取一系列创新的营销手法，打造民营医院自己完整的专业形象。
民营医院只有充分发挥其自身所具有的特点，在营销战略上大打整合牌，营销模式上大打创新牌，营销战术上大打服务牌等出奇制胜、别具一格的推广方式，才能体现出其“差异化”的优势。
随着消费者由冲动性消费向理性消费过渡，民营医院的追求应改变以往建立在欲望上而不是建立在战略思维上的做法，强调精细化运作的同时上升到精细化运作，只有这样，才能在激烈的市场竞争中闯出一片天地！
我在《中国卫生》杂志先后发表了《医院营销应摆脱低俗》和《以“顾客满意”为经营焦点和竞争利器》，在《中国卫生产业》发表了《医院如何营销？》，在社会上产生了较大反响。
在最近的《健康报》上，我撰文《树医院品牌，这些事您做了吗？》。
文章中指出：当前的医院需更加清楚地向消费者传达品牌愿景及理念，主动积极地与消费者进行交流，建立关系并增强互动，实践承诺让品牌价值跃升。
因为，医院品牌建设是时代发展的必然！
追求价值医疗和独特的市场定位，与患者建立有效连接和互动关系，培植品牌认知和赋能文化基因，在患者心智中建立情感共鸣，与时代同频共振刻不容缓。
然而，现实中许多民营医院在品牌策划、定位、文化建设、价值观等存在诸多不足，如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求；医疗服务产品价格多样性欠缺，未能很好适应不同层次顾客需求；品牌传播单一，营销被动，管理杂乱……
今天，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，民营医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、民营医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多民营医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：
1、核心价值观能力；
2、营销变革力；
3、战略洞察力；
4、计划控制力；
5、组织适应力。
